片區(qū)化精細管理在住宅項目的實施經驗
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作者:佚名
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發(fā)布時間: 2020-10-30
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片區(qū)化精細管理在住宅項目的實施經驗
在“一帶一路”倡議引導下，中國對外承包工程企業(yè)積極拓展國際業(yè)務。但每個市場環(huán)境都有各自的特點，企業(yè)如何提高精細化管理效率，防范風險，如何將精細化管理運用到不同的國家和項目，從而獲得較好的經濟效益，是企業(yè)需要快速摸索及探討的重要課題。項目背景介紹
青建國際集團有限公司（以下簡稱“青建國際集團”）在非洲國家發(fā)展已30多年歷程，自2005年進入在西非馬里建筑市場，歷經不同的發(fā)展階段。2015年開始建設馬里國家的低標準住宅類項目——社會住房項目，過程中不斷了解當地文化、環(huán)境、資源、法律等各種因素，將精細化管理落到實處，實行制度化、規(guī)范化管理，落實責任、規(guī)范行為，展現企業(yè)的文化，從而真正體現出自身的專業(yè)水準，在當地的激烈競爭中穩(wěn)步前進。
社會住房項目為當地政府重要惠民工程，項目占地面積200多公頃，建成后是可供4000多戶居民居住的低標準住宅小區(qū)，類似于一個小城鎮(zhèn)。現階段僅F3、F4兩種戶型，合同施工范圍涵蓋住宅、宅院建設、市政水電、道路橋梁配套、部分綠化等小鎮(zhèn)性交鑰匙工程。項目班組認真分析項目背景及合同條件，連續(xù)兩年對社會住房項目實施精細化管理，并在此基礎上創(chuàng)新實驗小片區(qū)管理模式，最終嚴守合同完成項目，并取得較好的盈利。
片區(qū)化管理運用的內涵和做法
一、內涵及思路片區(qū)管理模式，即項目部以加強各片區(qū)的精細化管理從而提升整體精細化管理水平的創(chuàng)新管理模式。一線施工管理人員不僅要負責施工管理，還要對各自片區(qū)進行涵蓋工期、質量、安全、成本的綜合性管理。
二、具體實施方法
項目規(guī)劃將整個項目按照布局劃分小片區(qū)管理模式，采用流水作業(yè)形式，逐步推進，資源配置最優(yōu)化。項目部資源統(tǒng)一調配供應，統(tǒng)一管理，小片區(qū)采取目標責任書制度執(zhí)行，以成本、實際進度、質量、安全進行綜合考核，提高工作的積極性。
1.片區(qū)劃分
按照拆遷地塊位置將合同一部分劃分為J3、J4、J5，T1、T2，G1、G2等7個片區(qū)，每個地塊約150-300套住宅，根據測算，每150套住宅配置管理人員1名、中國工人2名。
2.統(tǒng)一管理規(guī)范
第一，項目部組織員工加強對馬里施工技術條款的學習，統(tǒng)一對馬里當地施工標準及規(guī)范做法的理解，避免施工過程中出現違規(guī)做法，從而造成返工增加質量成本。
第二，根據馬里技術條款要求，完善社會住房項目所有工序施工工藝技術標準，主要針對社會住房項目的《施工工藝標準》《施工標準及質量控制要點——土建篇》《施工標準及質量控制要點——安裝篇》等，規(guī)范了施工做法及施工工藝流程，作為現場施工的主要依據。由管理人員重點把控片區(qū)施工管理全面工作，中國工人指導并監(jiān)督屬地員工，配備屬地技術人員，以方便管理屬地工人。
3.提倡施工工藝技術改進
在保證施工質量的前提下，項目部積極提倡施工技術改進，實施了主要包括模板工藝創(chuàng)新、屋面磚改進、圍墻大門預埋件改進、水電套管預埋改進等，提高了工效，保證了施工質量，降低了施工成本。
4. 根據項目進展隨時調整小片區(qū)流水節(jié)奏
小片區(qū)管理是在項目經理承包責任制的基礎上根據項目情況演變來的一種管理模式。在產值報審、人工費定價、材料采購發(fā)放、整體進度管理上，項目分管部門統(tǒng)一負責，但在各片區(qū)屬地化工人使用、機械設備材料調配使用、片區(qū)進度、材料損耗率控制等方面由各片區(qū)負責人獨立管理，分管部門監(jiān)督。既保留了大項目部規(guī)?；芾斫档凸芾沓杀尽⒉牧喜少彸杀镜膬?yōu)勢，也通過管理權限下放解決了管理末端管控松散的弊端。
5.分類管理供應商
根據價格及服務情況，建立供應商名錄。將供應商定位為庫管，減少現場庫存，延后付款日期，減緩資金壓力。各片區(qū)收料較為分散，根據人員情況安排專人進行集中收料，提高工效，減少浪費，進行集中管控。對所有物資材料進行集中管理，分類擺放設置，由專人嚴格按制度進行出入庫管理，提高日常工作效率。
6.細化項目成本控制工作
項目實施前期，根據設計圖紙，項目預算人員重新核算住宅、道路、市政水、電等實際工程量，結合項目部制定的施工工藝標準，制定可指導項目實施的目標成本文件。項目商務人員牽頭，會同項目各專業(yè)人員組織合同交底。明確合同內容，重點針對市政工程項目紅線邊界部位水、電、道路的施工界限問題做出劃分。對合同量單逐條說明，確保在進度款形象進度確認中無漏項，保證項目現金流穩(wěn)定。
項目執(zhí)行中，減少專業(yè)分包內容，將門窗由專業(yè)分包調整為供應商提供材料，項目部自行安裝。
項目部實施小片區(qū)化管理后，提升項目一線人員自主權，將管理人員由18人減少至15人，且以應屆畢業(yè)生為主。既滿足項目管理要求基礎，又使平均薪資水平低于計劃目標。
綜合驗收前一個月，項目部完成竣工圖繪制、驗收資料準備、結算資料上報等工作，驗收完成后積極跟蹤監(jiān)理公司、業(yè)主單位的結算資料簽署工作，使項目驗收完成后兩個月內就完成了合同應收款項的回收工作。
片區(qū)化管理效應考核
將標準化為管理成績考核的基礎，做到管理考核可量化。小片區(qū)管理實施過程中，設定了三道主要考核關卡。一、片區(qū)過程考核管理書劃區(qū)簽訂
根據人員管理能力、地塊情況對整個項目劃分小片區(qū)，統(tǒng)一簽訂《過程考核管理書》，依據該《過程考核管理書》對項目片區(qū)負責人進行考核。
二、過程檢查評比獎勵與處罰
每周對各片區(qū)進行周質量檢查，對片區(qū)主體、二次結構、裝飾裝修、水電安裝等各工序質量及現場安全文明施工情況進行綜合評比。通過項目周例會、月例會對各片區(qū)進度完成情況、關鍵工期節(jié)點完成情況與周進度計劃、月進度計劃對比，及時發(fā)現過程偏差并修正。周質量檢查、月進度計劃完成情況綜合評比前三名，將組織一次外出活動，既放松了身心也給一線員工提供了互相交流學習的機會。對周質量檢查、月進度計劃完成情況較差的片區(qū)，工程技術部現場以罰款單形式進行處罰。關鍵工期節(jié)點考核根據管理目標責任書條款，對各節(jié)點工期提前完成，給予節(jié)點工期獎勵；若最終驗收提前超過30天的，給予驗收工期獎勵；若各節(jié)點工期延誤，則給予處罰，如后一節(jié)點完成時間達到節(jié)點目標要求，則免除前期各節(jié)點處罰；若最終驗收延誤，給予驗收工期處罰。
三、竣工考核獎勵與處罰
項目結束后，根據各片區(qū)人工費、材料損耗率、工期計劃三個指標完成情況綜合評審，對成本節(jié)約的片區(qū)人工費按節(jié)約部分、材料費按節(jié)約部分進行適當比例獎勵；對超目標成本的片區(qū)按同比例處罰，罰款從風險抵押金中扣除。
對于后勤服務部門，項目部根據片區(qū)管理要求，對各片區(qū)人工、材料設備使用、工期進行獨立記賬，協(xié)同推動小片區(qū)管理模式的實施。根據項目一線進展情況，綜合評定后勤服務，每月展開一次部門的考評，張榜公布，調動員工工作積極性。
在人員管理上，從管理人員到中國工人推行末位淘汰制，考核優(yōu)異的予以提拔，考核墊底的進行約談，約談后仍無法勝任崗位職責的予以勸退，保證團隊活力。
